Kaizen = Her zaman daha iyisi vardır!

Kaizen’i artık bilmeyen kimse yok diyebiliriz. Bazı çevrelere göre Japon mucizesinin sırrı olarak kabul ediliyor. Bence pek öyleolmasada mevcut durumu iyileştirerek gelişme odaklı olan Japon firmaları için Kaizen, günlük faaliyetlerin yarısıdır diyebilirim.  Özellikle takım olgusu ve bireylerin gelişimi her gün devam eden süreçler olduğundan Yalın Düşüncenin en önemli çarkıdır Kaizen.

Peki nedir bu Kaizen? Kelime anlamını incelediğimizde Japoncada “iyi yöne doğru değiştirmek anlamına gelir. Iyi yöne doğru değiştirmek sürekli iyileştirme ve gelişim ile sonuçlanan bir süreç olduğundan Kaizen felsefesinde “her zaman daha iyisi vardır” anlayışı mevcuttur. Kaizen, Japon firmalarında daha çok “Yaratıcı Öneri”  olarak anılan, hem bireysel hemde takım halinde uygulanan bir sistemdir.

Kalite iyileştirme faaliyetleriyle de özdeşlen Kaizenin Kalite  ile ilişkisine baktığımızda ise Kaizen “iyileştirilebilecek her şeyi kalite olarak görmektedir.” Fakat, kalitenin genellikle ürün kalitesi olarak değerlendirilme eğilimi vardır. Kaizen düşüncesi içinde en başta gelen “insan kalitesi”dir. Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda insan gelişimine öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Bundan dolayı özellikle süreç odaklı yapılan işlerde, yöneticiler çalışanların  iş metotlarını iyileştirici çabalarını desteklemeli ve sürekli gelişime  teşvik etmelidir.

Kaizen, akış içerisinde iyileştirme ihtiyacının fark edilmesi ile başlar. İhtiyaç ise, bir problem ile ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç olmayacağından mevcut durumla yetinmek Kaizen’in baş düşmanıdır. Dolayısıyla Kaizen, problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve problemlerin tanımlanmasını, aynı zamanda kazanılmış tecrübelerle bu problemlerden yeni fırsatlar elde edilmesini sağlar.

Bugün bir işletmenin var olma savaşında kullanabileceği en büyük silahtır Kaizen. Sürekli gelişim faaliyetleri sonucunda verimlilik ve uzmanlıkta artmaktadır. ISO belgelendirme denetimleri veya Renault, Ford, Toyota vs .gibi OEM firmalar–tedarikçi gelişimine önem verdiğinden tedarikçi denetimlerinde muhakkak firmaların kendi iyileştirme sistemlerini de gözden geçirir.

Daha önceden katıldığım benzer tedarikçi denetimlerinde karşılaştığım bazı örnekler, bana Kaizen sisteminin özellikle tedarik zincirinin 2. halkasında üretici firmalar tarafından net anlaşılmadığını düşündürdü. Formlar son decere basit A4 kağıdına problem ve buna karşı getirilen öneri başlıkları ile hazırlanmış, içerik: problem kaynağı ve ortaya çıkan alt problemler gösterilmemiş, öneriler ise kesin çözüm değil sadece geçici çözümlerden oluşmakta ve sayısal değerler içermemekte. Ayrıca, basit bir öneri sistemi kurulmuş olsa da yönetimin bu önerileri değerlendirebileceği bir sistem kurulmamış.

Bu tarz yanlış uygulamarın tek sebebi eğitim eksikliğidir. Günlük eğitimler veya sanal ortam da dolaşan yetersiz eğitimler sonucu uygulamalarda maalesef yetersiz olmaktadır.

İnce bir ayrıntı olacak ama Kaizen sistemi içerisinde Yokotenkai kavramı sadece zincirin 2. değil ilk halkasındaki firmalar tarafından da es geçilen bir kavramdır. Yokotenkai ,yapılan iyileştirmenin benzer başka çalışma alanlarında da uygulanmasıdır. Başka bir deyişle bir taşta iki kuş vurmak demektir. Iyileştirme çalışmaları yapılırken, Yokotenkai niteliği taşıyabilecek önerileri özellikle saptamak gerekir.

Son olarak Kaizenlerde yapılan bir diger önemli yanlış ise, ideal durumla mevcut durum analizi yapılarak bir öneri ve önerinin getirisi sunuluyor ama iyileştirme yapıldıktan sonra gerçekten öneride belirtilen getiriye ulaşılabiliyor mu? Bunu görebileceğimiz ve takip edeceğimiz bir sistem eksik kalıyor. Yani öneri sonucunun sağlaması ve takibi yapılmıyor,  PUKÖ (PDCA) çevrimde Kontrol ve Önlem Al çevrimleri devreye sokulmuyor. Bununla iligli benzer konuları daha önceki makalelerimde Kaizen ve Standardizasyon ilişkisi olarak açıkladığımdan burada aynı şeyleri tekrar ederek fazla vaktinizi almak istemiyorum.

Kaizen, bir uygulamadan ziyade bir yönetim faaliyeti olarak görülmeli,bir talimat veya prosedürle işleyiş sürekli kılınmalıdır. Birey Öncelikli İyileştirme için öneri sisteminin kurulması ve buna bağlı değerlendirme yönteminin belirlenmesi, değerlendirme ekibinin oluşturulması ve son olarak ödüllendirme sisteminin kurulması sistemin temelini oluşturacaktır.

Kalite kontrol çemberleri ve A3 problem çözme faaliyetleri de Kaizen yönetimi faaliyetlerine alınarak Grup öncelikli iyileştirme gelişimi sağlanmalıdır. Sistem kurulduktan ve uygulama başladıktan sonraki en önemli adım ise mevcut durumla ideal durum arasındaki farkı, gelişmeyi takip edeceğimiz bir monitördür.

Sürekli gelişim bir işletme stratejisi olarak ele alınıyorsa bununla ilgili alt KPI ları ve operasyonel hedefleri gerçekleştirmek için gerekli destek yönetim tarafından sağlanmalıdır. Temeli sağlam,eğitim ve uygulama örnekleri ile güçlendirilmiş Kaizen Yönetimi  ile işletmer, var olma amaçlarına daha hızlı ulaşacaklardır.

İyi iyileştirmeler dilerim.




1 comment

Volkan Akça Eylül 14, 2012

Bu yazıyı okuyunca bizim firmamızda uygulanan kaizen sisteminin tamamen yanlış olduğu hissine kapıldım.:(




Leave a Reply
Merhaba,
Nasıl Yardımcı Olabiliriz?
Powered by